O que a lei pede

O Código do Trabalho pede duas coisas ao empregador, no artigo 131.º: assegurar a cada trabalhador um mínimo de quarenta horas de formação contínua por ano, e abranger em cada ano pelo menos 10% dos trabalhadores da empresa. As horas que não forem dadas não desaparecem: convertem-se em crédito, que o trabalhador pode usar por sua iniciativa e que, se o contrato terminar, lhe é pago.

A lei diz quantas horas. Não diz em quê, nem para quê, nem como se sabe se serviram. Essas três perguntas são o plano, e a lei deixa-as à empresa.

A maioria das empresas responde às três com um catálogo: chega em setembro, tem sessenta cursos, e cada chefia escolhe os que cabem nas horas. Esta Lente trata do que acontece às horas quando não há plano.

O que é, ao certo, um plano de formação

Um plano de formação é um documento curto que responde a quatro perguntas, por ordem. O que é que esta empresa precisa que as pessoas saibam fazer daqui a um ano e não sabem hoje? Chama-se diagnóstico de necessidades e faz-se por função, não por pessoa.

Como se vai saber que aprenderam? Com um objetivo de desempenho observável: «conhece o novo sistema» não se vê; «regista uma encomenda sem ajuda em cinco minutos» vê-se.

Quando, onde e quem dá? É o calendário e a modalidade. E a pergunta que quase nunca existe: três meses depois, a pessoa faz no posto o que aprendeu na sala? Chama-se avaliação da transferência, e é a única parte do plano que diz se o dinheiro serviu.

Um plano não é um catálogo, porque o catálogo começa na oferta e o plano começa na necessidade. Não é o crédito de horas, que é um direito do trabalhador e não uma intenção da empresa. Não é a formação obrigatória em segurança e saúde no trabalho, que se faz porque a lei o exige e conta para as horas, mas não responde à primeira pergunta. E não é o mapa de horas que se entrega no Relatório Único, que regista o que se fez e não o que se precisava.

Uma empresa de trinta pessoas

Trinta trabalhadores, quarenta horas cada: mil e duzentas horas por ano. Na primeira empresa, o catálogo chega em setembro e as chefias escolhem. Em dezembro há mil e duzentas horas registadas, trinta certificados e uma folha de presenças por curso. O Relatório Único vai completo. Ninguém sabe dizer o que mudou, porque ninguém escreveu antes o que devia mudar.

Na segunda empresa, alguém fez em julho uma pergunta a cada chefia: o que é que a tua equipa vai precisar de fazer no próximo ano que hoje não faz bem? Saíram quatro respostas. O novo sistema de encomendas, que entra em março. Uma máquina que chega em maio e ninguém sabe operar. Reclamações que se repetem pelo mesmo motivo. E um manual de procedimentos que, como o Observatório #11 mostrou sem nomear esta empresa, quatro em cada dez pessoas leem e não conseguem usar.

As mesmas mil e duzentas horas dividem-se por essas quatro coisas. Em dezembro o Relatório Único vai igualmente completo, e há mais uma coisa: em setembro, alguém foi ver se as pessoas fazem no posto o que aprenderam em abril.

Quando a lei mudar, e as leis mudam, a primeira deixa de formar. A segunda não repara.

Por onde se começa

Não se começa pelo catálogo, nem pela entidade formadora, nem pelo orçamento. Começa-se por uma pergunta a cada chefia, em julho, com uma linha de resposta.

Se as respostas não couberem em quatro linhas, a empresa ainda não sabe o que precisa, e essa é a primeira coisa a aprender. Se couberem, o plano está quase escrito: falta pôr ao lado de cada linha o que se vai ver, e quando. O resto, o calendário, a modalidade, quem dá, é logística, e a logística é a parte fácil.

Uma empresa que faça isto uma vez descobre que as quarenta horas deixaram de ser um número que se cumpre e passaram a ser um número que se disputa: há sempre mais coisas para aprender do que horas. É nesse dia que a lei deixa de ser o teto e passa a ser o chão.

Em duas linhas